"אני אחראי לסיים פרויקט חשוב בעוד ארבעה חודשים, אבל יש כל כך הרבה גורמים שמעכבים אותי," הסביר לי עובד בחברה את הקושי, שאיתו הוא מתמודד. הוא הרחיב על הנסיבות שמעכבות אותו: "זה מתחיל בסָפק שנחוץ לי לפרויקט, אבל לא עונה לי לטלפונים וגם לא חוזר אליי; ויש גם איש מקצוע חיצוני, שהחברה עובדת איתו קבוע, אבל הפרויקט הזה קטן על מידותיו, והוא לא ממהר להתפנות אליי; מעבר לזה, אחת מאנשי הצוות, המקצועיות ביותר שקיבלתי לצורך הפרויקט, יצאה לחופשת לידה; וכל זה קורה כשכול מי שאיתי בצוות עמוס בפרויקטים נוספים, שגם הם צריכים להסתיים בזמן. אני לא יודע איך זה יקרה? ולמה זה שוב קורה לי, שדווקא אני צריך לטפל במשימות מהסוג הזה?"
האם גם אתם מרגישים שהמגמה מסביב, בחברה או בצוות, הולכת נגדכם?
האם שאלתם את עצמכם לאחרונה: "למה זה קורה דווקא לי?"
את התחושה המתסכלת ושאלות מהסוג הזה אני שומעת מעובדים וממנהלים בחברות, שאני מלווה בתהליך לייעול ניהול הזמן ושיפור תהליכי העבודה. הם נתקלים בקושי כזה או אחר, ובאופן אוטומטי משתמשים במשפטים ובשאלות, שלרוב מסתתרות מאחוריהן תחושות של כעס, חוסר אונים או תסכול.
בטח אתם תוהים מה הבעיה בכך שמישהו מביע תסכול, אחרי הכול זה לגיטימי, לא?!
ובכן, צריך להבין שאחד מ"גזלני הזמן" בחברות הוא הדרך שבה נשאלות השאלות בנוגע לסיטואציות שונות בחברה. באופן כללי, אפשר לומר שהדרך הלקויה היא להשתמש בפורמט של שאילת שאלות שאין להן תכלית, ולכן הן מעכבות את ההתפתחות ואת התהליכים בחברה. אבל באמצעות שינוי של פורמט השאלות, כל אחד ואחת מכם יכול לחולל שינוי מהותי, ולייעל באופן משמעותי את התהליכים האישיים והמקצועיים שלו בחברה.
השאלות שגורמות לתהליכים לדשדש במקום
בתחילת התהליך לשיפור אפקטיביות ניהולית בחברות (שיביא לשיפור בתוצאות העסקיות) אני נוהגת לבחון את הדרך שבה מתנהלים בחברה, מבלי להתערב. אני נוכחת בפגישות צוות או מנהלת שיחות אישיות עם מנהלים וראשי צוותים, ולפעמים מה שנחשף בין היתר הוא מנגנון לקוי של שאילת שאלות.
את השאלות הללו אפשר לסכם בגישה שמסירה את האחריות ממני (העובד), ומעבירה אותה הלאה – לעובד אחר, לצוות, לספקים וכן הלאה. במילים אחרות, "כולם לא בסדר מלבדי", והמשפטים והשאלות, שמאפיינות את הגישה הזאת, הן בסגנון הבא:
- למה אצלי זה כל כך קשה, ולאחרים זה הולך בקלות?
- למה לא עוזרים לי?
- למה לא דואגים לנו בחברה להכשרה נכונה?
- למה זה מגיע לי? למה דווקא לי? למה זה שוב קורה לי?
מה שמאפיין את השאלות הללו הוא שהן מושכות את הפוקוס, ולצידו מבזבזות גם זמן יקר, לדיון על הנסיבות שהובילו לסיטואציה. במצבים האלה רבים מאיתנו נוטים לתרץ מדוע זה לא עבד. מעבר לזה לשאלות הללו אין כל תכלית שמקדמת, והן משאירות את השואל באותו שלב של תהליך ועם אותן תוצאות.
לשאול שאלות פרואקטיביות
יש דרך להוביל ולהניע תהליך באמצעות גישה אחרת של שאילת שאלות בצורה אפקטיבית, ובאמצעותן להוביל לתהליך פרואקטיבי. כדי שזה יקרה השאלות צריכות להיות, בראש ובראשונה, בעלות אפיון של שאלות פתוחות, והמבנה שלהן צריך להתבסס על הנוסחה הבאה:
ועל בסיס אותה נוסחה הנה מספר דוגמאות לדרך שבה צריך לשאול שאלות:
- מה אני יכול/ה לעשות על מנת לשפר את התהליך?
- כיצד אוכל לשפר את מיומנויות הניהול שלי, כך שהן יתרמו לעבודת הצוותים שלי?
- איך אני יכול/ה לעזור לצוות להשיג תוצאות מהר יותר?
- מה אני יכול/ה לעשות היום על מנת להשיג תוצאות טובות יותר עבור הפרויקט?
מה מסתתר מאחורי גישה של שאלות פתוחות ומקדמות
למעשה, בבסיס הגישה של צורת השאלות הללו נמצאת הבנה, שהמצב הקיים הוא עובדה מוגמרת. כלומר, אחרי עצירה קצרה ותובנה שזה מה שיש, צריך להתקדם אל שאילת שאלות פרואקטיביות, שמטרתן לחלץ אותי מהמצב הקיים, ולעזור לי לפרוש את מפת ההסתכלות שלי על המצב, להרחיב אלטרנטיבות, ולסייע לי לראות דרכי פעולה נוספות. השאלות מדגישות שתמיד יש מה לעשות ואיך להתקדם. אני לוקח/ת אחריות, עושה ומתקדמ/ת.
חשוב לציין, שאין פה ניסיון לומר שאי אפשר להתעכב ולנתח את הסיטואציה שהביאה לחוסר ההצלחה, אולם התנאי הוא ששמים לב לזמן שמוקדש לכך. הזמן צריך להיות מוגבל. כי החלק החשוב, למרות האילוצים, הוא למצוא דרכים להתקדם לקראת המטרות והיעדים.
כיצד לנהל תהליך פרואקטיבי בחברה
תהליך או פרויקט שלא נחל הצלחה מערער את החברה, ומה שמתבקש הוא להחזיר את האיזון למקומו ולנוע קדימה. השיטה שלי היא להתקדם למרות האילוצים, הקשיים והסיכונים, ומתבססת על שלבים ברורים:
- בירור, שמוגבל בזמן, להבנת הסיטואציה.איסוף נתונים, עובדות, תוצאות שיעזרו לנו להבין את המצב הקיים.
- מומלץ להרחיב את מעגל המשתתפים בדיון, ולהזמין את כל השותפים לתהליך או לפרויקט. כדאי להזמין גם אנשים מקצועיים וותיקים מתוך הארגון.
- דיון משותף וסיעור מוחות, שיעזור לפתוח ערוצים לזיהוי רעיונות חדשים ושונים, אולי לא שגרתיים ויצירתיים, שבאמצעותם נוכל לדייק את המטרה ואת התוצאות העסקיות, ולהרחיב את מפת האלטרנטיבות לדרכי פעולה חדשות.
- מנחה הדיון ישאל שאלות שמתחילות במענה על ה"מה?", על ה"איך?" ועל ה"כיצד?"
הציפיה היא שכל משתתף ימצא דרך לתרום לתהליך, לקחת בו חלק, יביע מוכנות ומעורבות אישית, ויציע פתרון בכך שיענה על השאלה: "מה אני יכול/ה לעשות כדי…"
חשוב לדעת שתהליך ההטמעה של מנגנון חדש לשאילת שאלות דורש מאיתנו לסגל הרגלים חדשים; לבחון בזמן אמת האם השאלה שאנו שואלים את עצמנו מקדמת אותי ואת הצוות לקראת המטרות או מעכבת? השינוי שכל אחד ואחת מאיתנו יחווה ייצא החוצה בדומה ל"אפקט הפרפר", ולאט-לאט יחלחל לשותפים שלנו לעבודה, לצוותים שאיתם אנחנו עובדים ואולי גם לצוותים האחרים בחברה.
לסיכום
לפעמים נראה שאין מוצא!
אין פתרון לבעיה, וצריך רק לשבת ולחכות. מרגישים תקועים או תלויים בגורמים אחרים. מה שצריך לעשות במצבים הללו הוא לתרגל את השאלות המקדמות, ולשים לב להבדל שמתחולל, שבו מתפתחת גישה חיובית, ומתעוררת מוטיבציה לעשייה ולהתקדמות.
זכרו את הכללים:
- ניהול תהליכים בחברה, ובכלל זה ניהול ישיבות, יהיה אפקטיבי יותר כאשר נעשה שימוש נכון במנגנון של שאילת שאלות פרואקטיביות.
- ההמלצה היא לשאול שאלות פתוחות, שיש להן מבנה שממקד את המטרות ומניע אותי ואת הצוות לפעול.
- הפוקוס צריך להיות על מה אפשר לעשות, למרות הקשיים והאילוצים; ולא להתעכב על־ידי תירוץ של הנסיבות, שהובילו לתוצאות שהתקבלו.
- המטרה בשאילת שאלות פרואקטיביות היא להרחיב את מפת האלטרנטיבות לפעולות המשך או לפתרון הבעיה.
- כל אחד ישאל את עצמו: "מה אני יכול או יכולה לעשות כדי או בשביל…" להפוך לדמות מובילה, מקדמת ומשפיעה. מדובר בשאלות ששואלים אנשים שנמצאים בעמדה פרואקטיבית, יוזמת וחיובית. תפקידו של המנהל הוא לעזור לעובדים לראות שלכל אחד ואחת יש את היכולת להשפיע ולשנות את התוצאות.
